Dans son « Enquête de Mai 2016 de la Trésorerie sur les Grandes Entreprises et des ETI », l’AFTE souligne les tendances à surveiller pour les trésoriers d’entreprise. L’AFTE insiste sur le durcissement de l’accès au crédit pour les entreprises et sur l’absence d’amélioration des délais de paiements clients: « Une majorité de trésoriers estime que les délais de paiement des clients ont tendance à s’allonger. »

 L’Observatoire des délais de paiements, dans son rapport annuel de 2015, présente l’érosion des effets positifs de la LME de 2012 sur le raccourcissement des délais de paiements clients. « En 2014, 32% des entreprises ont un délai clients moyen supérieur au seuil de 60 jours de ventes, pris pour estimer la durée légale; elles sont 29% à payer leurs fournisseurs après 60 jours d’achats. » D’après l’Observatoire, « La répartition des retards de paiement par taille d’entreprise met en évidence l’avantage des grandes structures qui bénéficient d’un rapport de force favorable pouvant les inciter à retarder un règlement. En effet, plus d’une grande entreprise sur deux règle ses fournisseurs avec retard, contre une PME sur trois. De même les « grands retards », supérieurs à 2 mois, sont proportionnellement deux fois plus nombreux chez les grandes entreprises que chez les PME ». Or ces retards dans les délais de paiement coûtent des jours de trésorerie aux entreprises et, lorsque la gestion de celle-ci  se fait déjà à flux tendus, ceux-ci compromettent parfois certains projets d’investissement, de croissance externe et/ou  d’expansion à l’international. Ce risque de liquidité, ou « cash crunch », peut dans les cas extrêmes mener l’entreprise au dépôt de bilan et doit être évité à tout prix.  30% des entreprises qui ferment sont dûs à des retards de paiement.

 Les groupes avec filiales peuvent réduire ce risque par une mise en place de conventions de trésorerie avec une stratégie de cash-pooling intragroupe optimisée. Le cash pooling est une mécanique de gestion centralisée de la trésorerie qui offre une sécurité contre les risques de liquidités pour les entreprises. Cette technique de gestion des flux de trésorerie, si elle est optimisée et ne se résume pas à un contrôle des filiales par la société-mère, est un levier d’optimisation financière. Ce transfert de liquidités des filiales en excédents de trésorerie vers les filiales qui en ont besoin a des bénéfices non négligeables pour les directions financières et en particulier pour le trésorier du groupe: il permet de réduire les commissions de découvert payés par le groupe aux établissements bancaires, ainsi que de faciliter l’accès aux liquidités du groupe pour la réalisation de projets de croissance même si le recours au découvert bancaire reste le premier moyen de financement de la trésorerie court-terme des entreprises devant l’affacturage.

 La centralisation de la trésorerie confère souvent plus de poids aux groupes lors de négociations de conditions de financement avec les établissements de crédit. Une gestion centralisée de la trésorerie peut parfois même laisser la possibilité au trésorier du groupe de placer les excédents de trésorerie. En effet, après construction des soldes des filiales et transfert de liquidités, si le solde global est largement positif, le trésorier peut considérer des opportunités de placement des disponibilités à court et moyen terme, même si cela n’est pas très intéressant aux conditions actuelles. En anticipant correctement les flux entrants et sortants, les disponibilités peuvent être placées plus longtemps et générer ainsi plus d’intérêts capitalisés.

 Sur le papier, le cash pooling semble un levier formidable d’optimisation financière. En réalité, cette technique présente un inconvénient majeur: les entités d’un groupe accordent moins d’importance aux prévisions de trésorerie, le cash n’étant plus une question de survie pour ces dernières.  Ceci met à mal la culture cash des groupes et annule les bénéfices théoriques du cash pooling.

 Ainsi, comment concilier une mécanique de cash pooling avec une culture cash dans les entreprises ?

 Seule la combinaison d’une mécanique de cash pooling à des prévisions de trésorerie fiables peut permettre aux groupes avec filiales d’optimiser leur trésorerie. Pour conserver une culture cash, un cash pooling de type « Zero Balance Account » qui demande aux filiales d’équilibrer leurs positions. Les groupes peuvent également imposer à leurs filiales certaines conditions pour avoir accès au cash centralisé, afin que celles-ci gardent en tête la nécessité de dresser des prévisions de trésorerie.

 L’outil Taïga Cash Forecast (TCF) permet aux filiales de visualiser le cash pooling au sein de leur groupe, et ce de façon simplifiée. Les prévisions de trésorerie réalisées par TCF prennent en compte les mécaniques de cash pooling instaurées par les directions financières. et offre ainsi aux entreprises une vision globale de la liquidité du groupe. Les reportings développés par TAIGA à destination des trésoriers permettent une vision plus fine de leurs flux, de leurs risques et de leurs prévisions de trésorerie.

 En mettant les prévisions de trésorerie au cœur des préoccupations des directions financières, TCF améliore la culture cash au sein des groupes et leur donne la possibilité de développer des mécaniques bénéfiques, telles que celle du cash pooling ou de la banque interne.
Constance Gavini