L’enjeu majeur des PME est-il le délai de paiement subi ou l’anticipation de ses besoins de trésorerie ?

Les Echos publient ce matin 9 décembre 2014 les résultats d’un sondage effectué par American Express auprès de 300 chefs d’entreprise de PME et d’ETI, qui montre qu’en France, aujourd’hui, deux tiers des patrons font face à des retards de paiement, 10% d’entre eux estimant que ces retards mettent en péril leur activité.

70% des chefs d’entreprise étant donc préoccupés par leur niveau de trésorerie, il serait intéressant de savoir plus précisément quelles sont les actions qui sont prises par ces derniers pour répondre à ces questions.

Si le sondage informe que 29% d’entre eux se contentent de relancer leurs clients, ce qui constitue en effet la première idée qui peut germer face au risque d’impayés, la question subsidiaire qui se pose alors est le fait de savoir pourquoi les 71% restants ne le font pas…

D’autres essaient, sans parfois le succès escompté, de négocier avec leur banquier des facilités de caisse. Ces couts complémentaires ont-ils été intégrés dans les marges lors de la fixation des prix négociés avec les clients ? Même si l’argent s’emprunte à bas cout ces temps-ci, cette charge complémentaire n’en constitue pas moins une composante supplémentaire de la marge, qui vient s’ajouter encore au délai de paiement complémentaire subi par l’entreprise…

19% des chefs d’entreprises disent renégocier les délais de paiement avec leurs fournisseurs, ce qui constitue alors une action pérenne dans la réduction des délais de paiement, si effectivement ces négociations non seulement aboutissent, mais si en plus elles sont respectées.

Enfin, 2% d’entre eux ont recours à l’affacturage, technique qui contribue effectivement à réduire les délais de règlement, si tant est que son cout puisse lui aussi le cas échéant être intégré comme une composante du prix de vente des biens ou des services vendus.

TAIGA, qui conjugue l’édition de logiciels en mode Saas dédiés à l’amélioration du BFR et des prévisions de trésorerie à des missions de conseil opérationnel, souhaite apporter aux chefs d’entreprise quelques leviers complémentaires d’actions qui privilégient un effet structurel à une simple réaction à une problématiques subie de façon plus ou moins violente selon la conjoncture.

En effet, il apparait primordial de s’assurer que l’organisation de l’entreprise soit structurée autour d’une culture du cash. Commerciaux, acheteurs, service client, comptabilité, contrôle de gestion, chacun doit avoir à l’esprit la nécessité de pouvoir contribuer à la conversion d’une vente en cash.

Par ailleurs, mettre en place un suivi de sa trésorerie, mais surtout de ses prévisions de trésorerie est déterminant pour anticiper les besoins. Combien de chefs d’entreprise savent-ils précisément ce qu’ils ont dépensé les deux derniers mois ? Combien savent dire ce qu’ils vont encaisser dans les trois prochains mois ? Outre que la négociation bancaire ou celle menée avec les clients les plus importants est plus susceptible de réussir qu’elle est anticipée, avoir une connaissance de ses flux permet une vision plus précise de ses besoins, et l’amorce des solutions correctives structurelles.

L’anticipation ne corrigera pas les tendances du marché, elle permettra cependant de mieux aligner sa structure pour répondre à cette tendance, de s’assurer que la relance des clients est systématique, de s’assurer que les conditions de paiement sont négociés et non subies, que les prix intègrent toutes les composantes financières, bref, que la culture de l’entreprise soit aussi fondée sur l’importance des cash-flow.

Si Emile de Girardin écrivait à l’attention des hommes politiques que « gouverner, c’est prévoir », la maxime fonctionne aussi à l’égard des chefs d’entreprise, à qui on ne saurait trop conseiller que diriger, c’est aussi prévoir sa trésorerie.